La gestion des générations: Dans tous les aspects de la diversité, la culture d’entreprise est déterminante
Une contribution de Anne-Sophie Keller
Participation, intégration et inclusion , Économie et travail
7. février 2023
Pour de nombreuses entreprises, le management intergénérationnel est un outil indispensable. Prof. Dr Anina Hille explique comment susciter l’intérêt des entreprises et des salarié-e-s pour cette pratique, et quelles sont les conditions nécessaires à la réussite des mesures.
Le management intergénérationnel, qu’est-ce que c’est?
L’enjeu est de savoir comment les entreprises peuvent créer des conditions de travail optimales pour les différentes générations. Dans notre travail, on parle de management intergénérationnel intégratif, centré sur les questions de transfert des connaissances et de collaboration.
Hormis le transfert de connaissances, quels sont les autres aspects? Pouvez-vous donner des exemples?
Il s’agit aussi de maintenir les seniors sur le marché du travail et de savoir qui joue quel rôle à cet égard, ou encore de thématiques telles que le travail au-delà de l’âge de la retraite: quels modèles les employeurs peuvent-ils proposer pour garder les personnes âgées plus longtemps au sein de l’entreprise? Comment les retraité-e-s peuvent-ils être réintégrés sur le marché du travail, si besoin? Enfin, il s’agit de passer en revue les valeurs et les attitudes des différentes générations, pour voir quels sont les divergences et les points de jonction entre les groupes d’âge.
Quelles sont les priorités?
Il est essentiel de désamorcer les préjugés sur chaque groupe d’âge et de valoriser les points forts de chacun. Les jeunes, dit-on, ont plus de facilité à apprendre et à innover, tandis que les plus âgé-e-s ont tissé des réseaux plus étendus et sont plus résilient-e-s face aux situations difficiles. L’articulation des deux groupes nécessite un état d’esprit ouvert de la part de tous les participant-e-s.
N’êtes-vous pas justement en train de recourir vous-mêmes à ces préjugés? En effet, beaucoup le font – tout en s’en défendent avec véhémence.
Dans notre étude, nous avons établi que ces préjugés étaient très largement répandus dans toutes les catégories d’âges, chez les employeurs comme chez les employés. Cela dit, nous avons également constaté que, des deux côtés, on était disposé à les surmonter.
Depuis quand le monde économique s’intéresse-t-il au management intergénérationnel?
Anja Mücke et Martina Zölch étudient la question de la gestion du personnel adaptée à l’évolution démographique du point de vue scientifique depuis une vingtaine d’années. Elles ont publié des ouvrages passionnants et riches d’exemples de bonnes pratiques sur le sujet. Toutefois, ce n’est qu’avec la pénurie de main-d’œuvre que les entreprises ont été amenées à se pencher davantage sur les questions intergénérationnelles, afin de rester compétitives. Auparavant, cette question n’intéressait que les RH.
Selon vous, quel est le principal avantage pour les entreprises?
Nous sommes dans un marché du travail qui penche en faveur des employés, donc les employeurs doivent de plus en plus soigner leur image. Si l’on veut de bonnes équipes, il faut être perçu comme un employeur attractif. C’est là que ce «label» apporte des avantages concurrentiels indéniables.
Comment atteignez-vous les entreprises concernées?
Nous menons actuellement une nouvelle campagne de collecte de données pour le prochain baromètre intergénérationnel. Le sondage en ligne permet aux entreprises de voir où elles se situent sur des thématiques telles que la collaboration entre catégories d’âges ou la promotion de l’employabilité. De plus, elles reçoivent des recommandations d’action en matière de management intergénérationnel spécialement adapté à leur structure. Nombre d’entre elles ont déjà compris sa valeur ajoutée. Nous en approchons d’autres avec conviction et engagement.
Avez-vous un exemple de recommandation d’action?
Lorsqu’il s’agit de maintenir l’employabilité, les employeurs devraient proposer des entretiens pour faire un bilan non seulement au personnel âgé, mais à toutes et à tous de manière régulière. Ainsi, ces entretiens seront davantage perçus comme une opportunité, et n’auront plus le goût amer d’une «guillotine de l’âge».
Comment les petites entreprises aux ressources limitées peuvent-elles faire du management intergénérationnel?
Déjà, il est important de connaître la structure d’âge de ses salarié-e-s. Cela permet de voir qui partira en retraite à quel moment, et quelles pertes de connaissances cela va entraîner. C’est un exercice qui en vaut la peine, sans prendre trop de temps. Ensuite, on peut former des tandems en associant une personne plus âgée avec une plus jeune. Dans les entreprises de taille moyenne, il y a l’idée de la loterie du déjeuner, où l’on tire un billet pour aller déjeuner avec la personne tirée au sort. Ces rencontres sont souvent déjà très inspirantes – et, contrairement aux vastes programmes de mentorat, elles sont faciles à mettre en œuvre.
Concrètement, qu’apportent ces tandems? Avez-vous des exemples pratiques?
Ils apportent une meilleure compréhension mutuelle, une culture plus ouverte et un meilleur climat de travail; donc, en principe, les bases pour une bonne collaboration.
Qu’apporte le management intergénérationnel aux employé-e-s?
Il permet de renforcer et de maintenir l’employabilité de toutes les personnes impliquées. Les formations, les programmes de mentorat ou de tandems permettent d’apprendre tout au long de la vie. Ces mesures permettent également de bâtir un important socle de connaissances informelles, ce qui est aussi important que les connaissances techniques.
En cas de transfert de connaissances, les plus âgé-e-s ne craignent-ils pas de devenir obsolètes?
Dans notre étude, les plus âgé-e-s se sont montré-e-s encore plus ouvert-e-s que les jeunes pour travailler avec d’autres classes d’âge, ce qui contredit cette hypothèse. De plus, les salarié-e-s âgé-e-s voient dans le transfert de connaissances une occasion de valoriser leur savoir et leur expertise.
Quelles sont les autres motivations des aîné-e-s au travail?
On sait que des thématiques telles que la prévoyance vieillesse professionnelle, la sécurité d’emploi ou la compréhension mutuelle entre les générations sont importantes en particulier pour les employé-e-s âgé-e-s.
Quand le management intergénérationnel réussit-il?
Dans tous les aspects de la diversité, c’est la culture de l’entreprise qui joue le rôle déterminant. Y a-t-il une culture d’ouverture? La difficulté avec cette question, c’est que, pour être pérenne, cette ouverture doit se bâtir dans la durée au prix d’une multitude d’efforts sur divers plans. Par exemple, la direction doit s’impliquer elle-même pour soutenir les mesures, et créer les structures correspondantes – le sujet ne doit pas être simplement délégué à un service RH. En outre, les mesures doivent être planifiées sur le long terme.
Où se situent les embûches?
Dès que l’on réunit des personnes venant d’horizons différents et aux compétences différentes, les frictions sont inévitables. Cela dit, ces frictions sont aussi ce qui fait naître l’innovation. La question centrale est donc de savoir comment ces frictions sont gérées. Y a-t-il une culture de communication ouverte? Comment les critiques et les conflits sont-ils gérés?
Vous avez lancé un nouveau séminaire thématisant le management intergénérationnel. Qu’y apprend-on? À qui est-il destiné?
Avec cette offre, nous nous adressons à des employeurs qui souhaitent mettre en œuvre le management intergénérationnel. Ils y découvrent les connaissances les plus récentes en la matière, les valeurs qui comptent le plus pour chaque génération, les manières d’atteindre les différentes générations sur le marché du travail, et comment favoriser la collaboration et le transfert de connaissances. Une collaboration optimale ne permet pas seulement de renforcer les équipes et l’employabilité de chacune des personnes impliquées; au final, c’est toute l’économie suisse qui en bénéficie.
Pour en savoir plus sur le sujet, consultez le guide «Generationenmanagement leicht gemacht!»
Le management intergénérationnel: une mini-série
Qu’est-ce que le management intergénérationnel? En quoi est-il utile à l’entreprise et quels avantages apporte-t-il au personnel? Dans notre blog, nous consacrons une mini-série en trois parties au management intergénérationnel. Dans la première partie, nous vous avons expliqué ses principaux fondements. Le dernier article a abordé le sujet plus en profondeur et a présenté un exemple de bonne pratique où le management intergénérationnel a été mis en œuvre avec succès
Prof. Dr Anina Cristina Hille (46) est conférencière en économie à la HSLU et cheffe de projet du baromètre intergénérationnel. Celui-ci montre comment les employeurs suisses utilisent la diversité des générations et font face au changement démographique et à la pénurie de main-d’œuvre qualifiée grâce au management intergénérationnel.
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